研究所の管理運営における課題− 研究職との懇談から抽出されたもの −

　1990年７月の改組以来，新しい体制への研究者の適応はそれなりに進んでいる。したがって，旧体制への郷愁が主となった改組直後の意見とは異なり，新体制のもとで仕事をした上での問題点の指摘が見られた。

　本研究所が地球環境・自然環境へ展開した結果として，この認識が現れたと考えられる。「公害」時代には，研究は自ずから方向付けされていた。これに対して，地球環境・自然環境研究にはすべての学問分野が関連することから，ビジョンと研究計画の必要性，すなわち「研究領域の重点化」が強調されたといえる。

　地球環境研究グループにおいて研究企画，とくに総合推進費の幹事役として所外研究者を含めた研究調整の仕事，が研究者の負担となり，研究実践のための時間が食われている。これに伴い，企画機能の充実が切望されており，その帰結として研究企画という仕事を適切に評価することの重要性が認識されている。

　研究支援機能を独立した組織として復活することに強い要望がある。個々の研究者がそれぞれ自分を支援することの非効率性が認識され，また，支援技術水準の低下の不安が強い。

　改組の前提となった「総合グループの研究チームの円滑な編成換え」を保障する方策が必要である。この方策が見えないため，総合グループではチームの存続が図られ，また基盤部門では総合グループへの移行に不安をもつこととなる。結果として，特別研究が各研究部の既得権となっていたことを改善しようとした改組が，かえって「特別研究を総合研究チームの既得権としてしまった」との指摘がある。

　改組以後，研究室が事実上解体し研究者が個人ベースで活動する傾向がでてきた。これを組織化する新しい枠組を作る必要がある。これに関連して，室長・部長等の管理職に任期を設定することが提案されている。

　長期にわたる基盤的研究を支える継続的な研究費が少なくなっている。継続が必要な基盤的テーマを選定した上で，それを長期に保証する方策が望まれている。

　研究費がこま切れであるため高額の機器の購入整備が困難となっており，機器の陳腐化が心配されている。

　所内における情報の流通がよくない。これが，無用な疑念を生み出す土壌となっている。

　研究推進委員会の下部組織として標記の小委員会を設置し，課題（１）〜（５）に加えて，地球環境研究の重点化，センター・オブ・エクセレンス育成計画への対応，を諮問した。現在その答申を待っている。

　課題（２），（４），（５） への処置の一つとして，研究者の成熟度による階層と管理の階層を分離することを考え，第一歩として上位の研究職「主任研究官」を設けた。研究者としての成熟度は室長等と同等とする。将来，室長等は主任研究官への特命的な任務とすることも考えられる。

　論文になる仕事について，外部の学術社会による評価を受けたもの，すなわち学術論文として受理・発表されたものは，内部でそのまま評価すればよい。内部独自の評価を要するのは，研究所にとって不可欠な企画・支援・調査・国際的活動など，外部に評価が存在しない業務である。これらを適切に評価する方策を至急確立する必要がある。

　現在の研究所の中で，研究者一人ひとりがどのように現状を認識し展望をもっているかを調査票により探った。回答の総数は62で，研究職全体の約 1/3である。内訳は，研究員14（23％），主任研究員25（40％），室長等23（37％），所属は，地球関係15（24％），地域18（29％），基盤31（50％）である。括弧内は回答総数に対する％である。データが少ないのでクロス集計はできない。単純集計の結果を図１〜７に示す。紙面の都合で説明しないが，これを調査票に記入した人々への調査結果報告と見なして頂きたい。